点击图片查看原图绩效管理咨询课程大纲:
绩效管理咨询第一单元：全面绩效管理
一、案例剖析
1、案例：员工为什么反感？
2、案例：多做多错的绩效考核；
二、追本溯源（Search）
3、绩效管理怎样才能做到多赢
4、绩效考核与绩效管理
5、如何让绩效系统贴近企业的实际情况――中国式绩效量化技术解析
三、工具与步骤（Action）
6、全面绩效管理的三大模块
7、如何运用绩效矩阵对员工进行分类
四、分享演练（Share）
8、沙盘演练――员工情景管理模式
9、企业人才复制
五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
绩效管理咨询第二单元：绩效指标体系的建立
一、案例剖析
1、案例：企业战略目标的分解――如何追求章子怡？
二、追根溯源
2、目标系统矩阵的作用与应用
3、企业三层级KPI指标体系；
三、工具与步骤
4、如何设计KPI考核表
5、如何确定KPI权重
6、如何设计KPI的评分标准
7、如何确定并分解KPI目标值
8、KRJ量化指标的设定于原理
9、企业KCI系统的建立
四、分享演练
10、提炼学员企业的企业级KPI
11、逐级分解学员企业KPI指标系统（企业KPI到部门KPI到岗位KPI）
12、运用职责分析法分析某职能岗位KPI
13、设计某岗位的KPI考核表
14、设计办公室主任的KRJ考核表
五、知识点睛与咨询时间
绩效管理咨询第三单元：考核指标定义及数据收集
一、案例剖析
1、案例：指标定义对考核的影响
二、追根溯源
2、考核指标如何定义
3、绩效指标中的财务数据与管理数据
4、财务数据收集的途径与难点
5、管理数据收集的途径与难点
三、工具与步骤
6、数据收集责任8明确
7、如何构建企业绩效数据收集统计系统
8、绩效数据收集的流程与关键点
四、分享演练
9、设计KPI指标的数据收集流程责任表
10、对企业各层级KPI进行定义
11、设计某KPI指标的数据收集流程责任表
五、知识点睛与咨询时间
绩效管理咨询第四单元：过程管理
一、案例剖析
1、案例：现实中的差距
二、追根溯源
2、绩效不是考出来的，而是管出来的
三、工具与步骤
3、绩效过程控制的两种方法
4、管理者如何通过“绩效进度看板”进行过程管理
5、如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
6、绩效检讨会与经营分析会的流程与操作技巧
四、分享演练
7、日清表的填写与管理
8、某月绩效检讨会的模拟
9、季度经营分析会的模拟
五、知识点睛与咨询时间
绩效管理咨询第五单元：年度绩效规划与绩效策略计划的制定
一、案例剖析
1、案例：某企业年度绩效会议
二、追根溯源
2、如何理解目标―策略―计划的联系与区别
三、工具与步骤
3、年度绩效目标如何规划到每个季度
4、如何制定年度经营管理计划
5、如何探讨完成KPI的月策略
6、月策略如何转化成月计划得以落实
7、如何从月计划中提炼KRJ
8、如何签订考核责任书
四、分享演练
9、绩效计划会议的模拟
10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划
11、从月计划这提炼KRJ
绩效管理咨询第六单元：绩效考核制度设计
一、案例剖析
1、案例：考核制度剖析
二、追根溯源
2、薪酬结构如何体现公平性、激励性
3、考核结构如何与薪酬挂钩
三、工具与步骤
4、绩效考核如何分级
5、个人考核如何与企业、部门挂钩
6、员工考核的二次校正
7、员工考核硬性排名的技巧
8、销售、职能、研发人员的考核制度设计
四、分享演练
9、职能人员考核制度的设计
10、销售人员考核制度的设计
11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟
第七单元：绩效面谈与改善计划
一、案例剖析
1、案例：绩效面谈与走形式
二、追根溯源
2、绩效面谈的基本要求
三、工具与步骤
3、绩效面谈的步骤
4、绩效结果反馈的正面与负面模式
5、如何制定绩效改善计划
四、分享演练
6、模拟一次绩效面谈
7、制定一份绩效改善计划
绩效管理咨询培训师介绍：
培训组织管理专家
2007年全国十大新锐培训师
培训截拳系统创始人
培训后行动力转化（无讲师培训）专利人
中国企业管理研究与评定中心特聘教授
CCVP（中国）首席讲师
CCVP（中国）教育培训委员会副主任
蓝天学院客座教授
国家人培南通学院特聘教授
工商管理MBA
曾任某上市公司培训经理，人力资源管理咨询项目推广经理等职。年演讲的场次超过100场，演说总人数超过18万人。曾潜力研究众多顶尖企业的管理、服务和行动力，课程中整合了众多国内外很顶尖的如IBM、Intel 、Microsoft、中国海尔、联想、华为等企业成功有效的团队理念、方法及系统；深入企业，解决实际难题；帮助企业提升凝聚力及员工的工作激情、增强综合竞争力，从而提高业绩、增加收入，受到一致好评。2007年创立CEW教育培训系统（培训截拳论），因此也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师”。
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